日前，在《大眾證券報》主辦，老河口市委、市政府協辦的2023中國A股上市公司高質量發展交流會間隙，愛爾眼科董事、副總裁、董秘吳士君接受了《大眾證券報》記者專訪，透露了愛爾眼科對于事關新十年三大戰略目標的網點布局下沉戰略考慮，以及對網點布局下沉可能涉及的收購和管理方面的思考。在投資者關系方面，吳士君也給出了愛爾眼科的灼見和體會——患者是手心、投資者是手背，既要像愛護眼睛一樣的愛護患者，又要像尊重患者一樣的尊重投資者。

網點下沉劍指服務更廣更優質

《大眾證券報》：截至2022年底，愛爾眼科在旗下海內外眼科醫院、門診部等醫療機構已經超過800家。剛結束不久的2022年股東大會上，公司表示愛爾眼科新十年三大戰略目標中，明確提出在加大力度提升旗艦醫院的同時，將醫療網絡布局到廣大城鄉縣域，使人們在家門口就能享受到高質量的眼科醫療服務，而且希望加快網點布局下沉，讓基層眼病患者的需求得到及時的解決和滿足。那么請問吳總，奉行長期主義的愛爾眼科對于網點下沉是有怎樣的考慮和安排？

吳士君：近年來，隨著中國顯著的人口老齡化、人口長壽化，以及近視的低齡化和高發化，全社會全人群的眼病發病率逐年提升，這就要求進行全民的全生命周期的眼健康防護。中國的國情比較特殊，相對來說優質的醫療力量更集中在一線城市和省會城市，人口分布和醫療力量的分布存在著不對稱的狀況。

為了滿足廣大群眾眼健康的需求，愛爾眼科需要逐步拓展網點，擴大網絡，讓廣大老百姓無論是天南海北、城市鄉村，都能就近得到高質量的眼科醫療服務。老百姓有眼健康需求的地方，我們應該就近提供這種高質量的服務，這是總的布局原則。通過愛爾眼科特色的分級連鎖模式，可以有效地把優質的眼科醫療力量輸送到基層去。通過遠程會診、雙向轉診等等方式，可以更高效、更大范圍地滿足更多群眾的眼健康需求。所以這是我們未來的十年三大目標之一。

除了網點布局要更廣，更重要的是技術要更強。愛爾眼科通過實施“1+8+N”戰略，讓我們的醫療機構一定要做到技術好、服務好，讓老百姓不僅是看得上病，更要看得好病、看得舒適、看得滿意。這是我們未來的總體發展思路。

另外，值得一提的是，我們通過醫教研產等產業鏈的布局來持續的建設眼健康生態圈。眼科醫療服務只是終端，離不開一系列上游的支持，通過建設眼健康生態圈，吸引更多的社會資源，無論國內還是海外的，包括我們的國際布局，整合吸收全世界的力量把眼健康生態圈打造好，從而把終端打造得越來越多、越來越強，能夠滿足更多老百姓對高質量服務的需求。

內生與并購兩條腿都要穩健有力

《大眾證券報》：此前在2022年股東大會上關于網點布局下沉，有投資者提到并購帶來的商譽問題，您表示商譽不是問題，管理能力才是問題。對此，您是怎么看的，愛爾眼科在這方面又是怎么做的？

吳士君：什么是商譽呢？從財務上說就是收購標的的估值超過可辨認凈資產的部分。舉個通俗的例子，比方說一個女孩子看中了一款包包，這個包包的各項成本加起來可能只有600元，但價格是1000元，差價400元可以理解為是“商譽”，如果女孩子從這個包獲得很大的滿足感，只要這個包買的滿意，就說明“商譽”值得。如果買回來又不喜歡了，扔柜子里了，“商譽”就要減值。回到企業的收購，只要這個收購的標的達到了收購時的預期，就是值得的，商譽也不需要計提減值準備。

所以說商譽本身不是問題。這就意味著，第一，在收購時不能看走眼。要進行全面的調查和評估，盡量做到物有所值。第二，收購后能夠讓它發展得越來越好，不必減值。實際上愛爾眼科這些年來收購的醫院，都給予了全方位的賦能，包括醫療的、教學的、科研的、管理的以及患者教育的全方位賦能。這樣有力的保障了收購的標的絕大多數都能實現我們當初并購時的預期，甚至有些還遠超預期。

其實還是回到問題的本質，首先是標的質地怎么樣，其次公司自身的管理能力怎么樣，最關鍵的是真正的把這個標的駕馭好。

應該說，愛爾眼科對收購一直非常慎重。大家只是看到了我們收購的，沒看到我們那些舍棄的。一直以來我們本著寧缺毋濫的原則，不會盲目的為收購而收購，一切圍繞我們的戰略目標，圍繞我們的戰略布局，圍繞提高我們的核心競爭力來進行。所以我們確實收購了這很多，而且絕大多數都是非常成功。商譽減值測試上，其實愛爾眼科也非常穩健審慎，能提的一定要計提，可提可不提的也要計提，一切都是為了行穩致遠。

環顧一下國際上一些逐步做大的企業，它們離不開這條路徑——一個是自己做好，另外一個是收購。兩條腿走路，兩條腿一定要和諧，一個重要的前提就是自身的管理能力和管理體系要與時俱進，那么收購就是加快良性發展的重要手段。愛爾眼科未來應該還會有收購，一定是本著穩健和積極的原則，最終讓網絡能夠鋪得越來越廣，同時水平越來越高。

管理的要求沒有止境

《大眾證券報》：那么網點布局下沉，從愛爾眼科未來長期的發展以及公司此前提出的三年倍增計劃來看，在管理上有什么要求，愛爾眼科又是怎樣去做的？

吳士君：這個問題提得非常好，中國人口多、地域廣，每個地方的情況都不一樣，對于企業管理能力或者管理體系，不斷提出更高的要求。

這些年來，愛爾眼科的管理體系始終在動態變化，比如從最初覆蓋幾個省的大區制，后來細分到每一個省的省區制，甚至有些大省里邊還把它一分為二。目的首先就是為了管理的精細化。畢竟，每一個醫療機構都當成“親孩子”，都要精心撫養。第二是提高效率，就是通過層級的合理劃分，讓這個管理的深度和寬度取得一個平衡。所以愛爾眼科始終保持與時俱進的態勢而不是僵化，通過有機的結合和動態的變化來滿足高效管理的需求。

我們知道，一位偉大的企業家，IBM前董事長郭士納曾說過大象也可以跳舞。但是，要想讓大象跳舞，必須大腦靈活，肌肉強健，神經系統發達。所以說企業越大，或者說網點越多，員工越多、服務對象越多，對管理的要求是沒有止境的。

除了我們自身對管理的思考反思，另一方面是發動廣大的患者甚至是投資者，作為我們的外部監督員。這些年來我們開展了多次活動，比如聘請投資者當體驗官，作為陌生訪客，到醫院去像患者一樣全程體驗，把就醫過程中感覺到的可能存在的問題反映到總部，對于反映的問題，我們做到有則改之，無則加勉。患者反饋反映比較好的，就把它發揚光大。監督也會成為推進發展的力量。

愛爾眼科堅持和諧發展、穩健發展、高質量發展，無論將來建多少醫院，都秉承一個基本原則，那就是看一個門診，樹一個口碑；建一個醫院，成一個精品。

患者是手心、投資者是手背

《大眾證券報》：上市企業在資本市場的長跑中，不可能都是一路坦途，作為投資者關系良好的愛爾眼科和您本人是怎么看待和處理好投資者關系，以及有什么建議？

吳士君：愛爾眼科在2009年，作為創業板第一批上市公司登陸資本市場。通過上市，愛爾眼科開辟了社會辦醫，利用資本市場加快發展的一個新途徑。當然，愛爾眼科上市比較早，對資本市場的體驗和體會相對可能比較深一些。

打一個比方，患者是我們的手心，投資者是我們的手背，手心手背都是重要的支持者和保障者。所以，我們像愛護眼睛一樣的愛護我們的患者，像尊重患者一樣的尊重我們的投資者。這是作為一家公眾公司，應該肩負的一個責任。

陳邦董事長和李力總裁兩位創始人率先垂范，給“愛爾人”樹立了非常好的榜樣。比方說每年的業績說明會，投資者在網上提的問題，他們兩位都是認真的親自回答。前不久開業績說明會的時候，我還拍了張照片，開玩笑就說兩位是“史上最認真的考生”，兩個多小時一直在回答問題。前兩天的年度股東大會上，來參會的將近300人，應該說這是對我們充分的認可。越是認可，責任越重。所以愛爾眼科自上市以來，非常注重投資者關系的建設。

我們認為，僅靠每年的幾次定期報告是遠遠不夠的，要取得投資者的信任，必須越來越透明。所以我們就創新了各種方式和途徑，讓廣大投資者來了解我們，只有了解了我們的基本面，他才可能放心投資，也才可能長期投資。通過微信公眾號、雙語播報，以及讓投資者走進醫院等各種方式，讓投資者了解基本面的發展。

這樣，即便遇到二級市場的一些風起云涌，總有一批投資者非常堅定的跟上市公司并肩前行。時間越長，這個隊伍會越大，上市公司的價值即使遇到短期的低估，它最終還是會得到比較公允的體現。

愛爾眼科上市以來，深深體會到真正踐行長期主義是非常不容易的，想追求長遠的發展，必須敢于從方方面面把自己曬出來，讓大家能夠看得見，能夠放心。我覺得做企業跟做人基本是同樣的原則，未來愛爾眼科也要繼續堅持，也會繼續創新渠道，讓更多患者更多投資者了解我們。

愛爾眼科作為一個上市的醫院集團，希望能夠在社會上做一個好醫院，在資本市場做一個好公司。我們為此不懈努力，這是一個兩萬五千里的新長征，我們永遠在路上。

 記者 陳剛