2009年上市至今，愛爾眼科已經走過了15個年頭，從2009年到2023年，公司營收規模從6億元到突破200億元，市值如今已超1300億元。業績一年好可能相對容易實現，年年好則需要更全面和深入的努力。上市15年業績持續取得高增長，愛爾眼科在企業可持續發展中究竟做對了什么?

近日，“2024上市公司高質量發展優秀實踐范例交流會”在安徽休寧舉辦，會前《大眾證券報》記者專訪到愛爾眼科董事、副總經理、董秘吳士君。

窗外冬雨綿綿，寒意漸濃，但絲毫沒有影響吳士君與記者交流的熱情，在談及眼科行業與愛爾眼科的發展時，他滿懷熱忱與希望。吳士君表示，愛爾眼科在上市之前就非常清楚，上市相當于從一條“土路”開上了“高速公路”，必須發展得更好、信披更透明，才能獲得投資者和市場的信任。而且，只有善待投資者，才能善用資本市場，否則注定無法長久。

記者 何玉曉

“五個重視”成就可持續發展

記者：上市15年業績持續取得高增長，愛爾眼科在企業可持續發展中究竟做對了什么?

吳士君：愛爾眼科在五個方面做了持續努力。

首先，愛爾始終重視醫療質量。醫療質量是醫院的生命線，必須時刻以患者為中心，愛爾的醫療質量等核心指標都居于行業的前列，得到了患者的持續高度評價，這是公司品牌口碑的基礎。

第二，始終重視服務體驗。患者到愛爾眼科進行診療或者手術，他們的體驗與以往大有不同。愛爾更注重人性化的服務管理，患者來到這里不僅需要看病，還需要得到全方位的尊重，因此愿意介紹更多親朋好友到此就醫。

第三，始終重視醫教研一體化。愛爾提供的是醫療服務，醫療服務需要精益求精，沒有止境。因此我們在進行臨床工作的同時，需要長期持續開展教學和科研，使醫療技術不斷提高，與國際先進水平同步接軌，逐步提高行業地位和在行業內的影響力。例如，今年我們舉辦了第十九屆世界近視眼大會，還主辦了第十八屆世界眼科醫院協會年會。

另外，通過持續培訓，愛爾不斷提高醫生水平，讓年輕醫生成為優秀醫生，使優秀醫生變得更優秀。每位醫生都能獲得成長，自然形成“小河有水大河滿”的局面，愛爾眼科品牌影響力自然而然地會上升。

第四，高度重視文化傳遞。愛爾眼科的愿景是“讓所有人無論貧窮富裕，都享有眼健康權利”，這是一項艱巨的長期任務。我們需要通過機制的完善和文化傳遞，讓所有愛爾人都朝著同一目標前進，同時讓每位員工在愛爾平臺上不斷成長，讓工作積極性成為不竭動力。

愛爾眼科的文化體現在各個方面，并非只在“墻上掛”。愛爾的企業文化是以上率下，從創始人開始率先垂范，通過中間層核心技術骨干不斷傳遞和擴大。這樣讓每位愛爾人，無論是年齡大的、年齡小的、資歷老的、資歷淺的都能夠具備相同的氣質，形成更大的合力。

第五，始終堅持公益慈善。醫療行業有非常強的社會公益性，不少患者由于各種原因缺乏醫療支付能力，為此，近年來愛爾探索了“交叉補貼”的可持續供應模式，將毛利較高的部分業務盈利作為慈善公益用途使用，使弱勢群體和貧困人群能夠得到基本的眼科醫療服務。

慈善公益不僅是單方面付出，更是雙向給予，通過做慈善公益讓愛爾對社會和國家有更深刻的認識，幫助我們成長。愛爾連續三屆榮獲中國民政部頒發的中華慈善獎，這是中國慈善領域的最高獎，我認為這也是社會對愛爾的認可。

上市15年以來，愛爾眼科每年發布年報的同時，都會同步發布社會責任報告，接受全社會的檢驗和監督。我們通過這種充分、持續的披露，也獲得了社會更廣泛的支持和信任。

簡而言之，愛爾眼科在五個方面長期努力，并把它做好做對，那么經營業績就是一個自然而然且正常的結果了。未來，愛爾會繼續堅持去做，同時也要不斷創新，希望讓我們的社會效益和經濟效益能夠和諧發展。

并購不設對賭 更加注重整合

記者：政策還積極推動上市公司通過并購重組來實現產業升級和創新。近年來，愛爾眼科通過一系列并購重組取得了哪些成果?商譽是并購活動中不可避免的一部分，大量并購產生的商譽風險如何化解?

吳士君：雖然并購是企業快速成長的有利途徑，但是必須具備強大的整合能力，否則可能無法消化，反而成為負擔。愛爾從2013年開始醞釀如何加快發展步伐，經過充分研究和論證，在2014年創立了產業并購基金模式。回顧過去十年，產業并購基金對推動公司網絡快速布局和提升綜合實力起到了巨大作用。

可以這樣理解，如果沒有產業并購基金模式創新，那么愛爾的醫療網絡可能不到現在的1/3，因此必須在內生增長的同時做好外延擴張，這樣既讓各地老百姓可以就近得到高質量醫療服務，同時也讓愛爾自身獲得更好的發展。

剛才提到，任何并購都有前提，即需要成功整合。愛爾從并購基金中或者社會上其他渠道收購醫院，其中一個重要的方面是在收購后對其進行全方位賦能，使其與愛爾平臺充分接軌，如在醫療質量、服務體系、后臺支撐管理、文化建設和激勵機制方面都能夠實現充分接軌和融合，這樣可以讓并購標的成長得更好。不僅是收購，還要幫助他們成長，這才是并購產生增值的真正意義所在。

因此，愛爾眼科并購從未設置業績對賭。因為設置對賭很容易形成對立關系，并且無法充分整合，這不符合愛爾的并購目標。

而并購基金是一個階段性的策略或者方式，任何策略都必須服從于戰略。在一定階段后，并購基金逐漸退出，因為上市公司本身具有更強的帶動力和載重力。愛爾的目標是希望醫療質量逐步躋身于世界舞臺的中央，幾年前提出了“1+8+N”戰略，即培養一家世界級水平的醫院，8家國家級或者區域性眼科醫療中心，從而帶動其余N家醫院向更高水平發展。

目前，愛爾已經進入新階段，上市公司的營收規模已經超過當年的數倍。2013年時我們的營收不足20億元，利潤僅為2億元，而到2023年我們的營收已經達到200多億元，利潤為30多億元。

在新階段，任務是“拔高”。愛爾的網絡建設已經在主要城市完成布局，現在要求愛爾更集中精力于每家醫院的優化和提升，這樣才能實現可持續發展。每家醫院高質量和高水平發展，整個集團自然而然地實現高質量發展。因此，在不同階段，彈鋼琴的重點不一樣，需要與時俱進。

雖然并購一定伴隨商譽，但是完全沒有必要將商譽妖魔化。剛才提到商譽只是表象問題，真正的核心問題是并購后的系統整合能力。如果你幫助這些標的獲得更好的成長，商譽就不是問題，反而說明你目光比較準確，購買了一個物有所值的標的。

之所以有些投資者對商譽比較恐懼，是因為在2014、2015年部分上市公司盲目并購，甚至跨界并購后“消化不良”，過了對賭期后業績現形，從而出現爆雷。資本市場的建設取決于每家上市公司的質量，投資者需要提高鑒別力，這也需要上市公司、媒體和監管機構共同努力。

總體而言，并購并非目的，只是一個手段，必須服從于愛爾的戰略和目的。并購還有一個重要隱含的前提，即在自身成長良好的情況下才進行這些并購。如果自己經營不好，收購越多，虧損越多。如果連一畝三分地都種不好，再承包100畝地，我認為完全超載了。

無論是國內還是海外的并購，愛爾在并購前都非常謹慎。大家可能只關注愛爾并購了很多標的，沒看到實際上選擇放棄地更多。在篩選時，愛爾做了大量工作，雖然這些工作沒有必要披露，外界也看不到，但是這些工作必須完成。這有點像外人只看到孩子的健康成長，卻不了解父母付出的心血、度過的不眠之夜及承受的擔驚受怕。

上市公司一定不要盲目追求熱點，首先要做好自己的事情。正如巴菲特和芒格所說，我們要清楚自己的能力邊界，千萬不要認為自己無所不能。明確自己的能力邊界，但不固守邊界，你可以逐步拓展和深化，前提是必須進行大量研究和準備，不打無準備之仗。跨界并購需要事先充分了解并且做足夠多的功課，就像記者的采訪一樣，之前做了很多功課。

回首過去多年，愛爾絕大多數并購標的仍然符合預期，有些甚至超出了當時的預期。這里面很重要的前提是愛爾本身經營眼科醫院，了解它的運行規律、人才培養和醫療質量把控，所以有了底氣才會進行并購。換句話說，有金剛鉆才攬瓷器活。

多措并舉善待投資者

記者：證監會發布指引，鼓勵上市公司推動公司投資價值合理反映上市公司質量。請問在市值管理、投資者回報方面，愛爾眼科是怎么做的?

吳士君：上市以來公司持續進行現金分紅，讓投資者有獲得感，是市值管理的方式之一，并非唯一方式，還有股份回購，董事、高管增持等等。愛爾眼科是多管齊下，多措并舉提升投資價值。前不久中國證監會發布了市值管理的相關指引，回顧我們上市15年來，不知不覺地契合了證監會的指引精神。

愛爾非常清楚，上市相當于從一條“土路”上了一條“高速公路”，必須發展得更好、信披更透明，才能獲得投資者和市場的信任。只有善待投資者，才能善用資本市場。否則，只從資本市場攫取，沒有對投資者的尊重，注定無法長久。

愛爾創始人和管理層對此考慮得非常清楚，上市以來，公司一方面希望成為“學霸”，穩步提升經營業績;同時也希望成為模范，在運行管理規范信息披露等方面，符合甚至超過監管指引要求。我們上市以來已經連續9年獲得深交所信息披露獲評A級，多次獲評“中上協董秘履職評價”最高評級5A。因為愛爾尊重和信賴投資者，投資者成為公司的支持者，也不把自己與市場對立。

公司這些年來主動創造一些方式和途徑讓投資者了解公司。例如從2019年開始實施“全國愛爾眼科醫院投資者接待日”制度，還有連續實施了幾年的“投資者服務體驗官”制度，可以讓投資者幫助和檢驗公司，使愛爾做得更好，同時愛爾也持續讓投資者有更好的獲得感。

一家上市公司的經營業績不可能完全沒有波動，愛爾一定要經得起時間的考驗和360度無死角的檢查和監督，這樣未來才會做得更實、更高、更穩。

其實，市值管理首先是一個常態化工程，而非臨時抱佛腳。譬如不要在股價下跌時，或者股東減持后，才進行市值管理。上市15年來，公司一直重視市值管理，具體方式上也不斷創新。

其次，市值管理是一把手工程。許多人認為董秘在進行市值管理，事實上是公司的創始人、實控人或董事長，他們對市場的尊重和理解決定了整個公司，特別是具體從事市值管理的董秘和證券部團隊的思維和境界。愛爾眼科很榮幸能夠有兩位創始人樹立良好榜樣。

再次，市值管理是一個集體工程，而非董秘的獨角戲。例如此前提到的“全國醫院投資接待日”“投資者服務體驗官”制度以及“回饋投資者計劃”等工程，需要全集團參與。全國各地的投資者就近去當地醫院，勢必需要全體愛爾人參與。它一定是一個“集體舞”，我們相關職能部門的通力支持和配合非常重要。通過這些活動，讓投資者能夠更深入、更持續地了解愛爾。

因此，愛爾認為市值管理不僅僅是監管層倡導的事情，應該主動有為、積極作為。如果更多上市公司也這樣想、這樣做，相信中國資本市場將越來越有希望。