12月伊始，一股冷空氣自北而下，南京白日街頭的行人逐漸稀少，但穿行于街頭巷尾的外送騎手卻依舊風風火火。這背后，是即時零售大戰(zhàn)陷入膠著。

一個現(xiàn)象是，在越來越多的城市，身著藍色騎手服的外送騎手越來越少，取而代之的是一抹橙黑騎手服混搭藍色外送箱的風景線。今年4月底，阿里巴巴旗下淘寶天貓以新業(yè)務(wù)“淘寶閃購”殺入即時零售賽道，向“老大哥”美團發(fā)起挑戰(zhàn)。7個月后，阿里巴巴旗下餓了么App正式更名為淘寶閃購，橙色成為新圖標的主色調(diào)。

就在更名前不久，這家電商巨頭交出了一份凈利潤同比大跌43%的業(yè)績成績單。對于盈利能力的下滑，阿里巴巴直言主要因“對即時零售、用戶體驗以及科技的投入”。換來的結(jié)果則是：集團即時零售業(yè)務(wù)營收(截至9月30日止6個月)同比增長37%至376.9億元。僅三季度，該業(yè)務(wù)就貢獻了229.06億元營收。

“一哥”之爭白熱化

火爆的即時零售儼然成了“吸金黑洞”。不僅是阿里巴巴，美團的三季報也可窺見端倪。

今年三季度，美團核心本地商業(yè)分部的經(jīng)營溢利由盈轉(zhuǎn)虧，虧損金額高達141億元。對此，美團歸因為“由于外賣行業(yè)競爭持續(xù)加劇”。

面對挑戰(zhàn)，曾經(jīng)的行業(yè)一哥還是守住了自己的位次。在即時零售行業(yè)研究員、即時劉說主理人劉彬看來，盡管淘寶閃購來勢洶洶，但其和美團的攻守位置尚未互換。但他補充道：“即時零售是比較寬泛的概念，這其實是一場圍繞近場電商的‘一哥’之爭。這場比拼，阿里巴巴未必落入下風。”

劉彬向記者解釋，在花錢燒補貼搶占心智、爭奪用戶之后，電商巨頭圍繞即時零售賽道之爭已經(jīng)進入第二階段——供給戰(zhàn)，“基于消費者對‘多、快、好、省’的需求，平臺正竭盡所能將更多的品牌方拉入戰(zhàn)局，從而構(gòu)建一個近場電商消費場景”。

劉彬給記者描繪了這個場景：以后在平臺上的品牌旗艦店下單，除了常規(guī)的物流送貨上門，還會出現(xiàn)半小時達的選項，加上目前已有的外賣場景，“這將是一次對現(xiàn)有資源的重新排列組合，是一場線下消費場景上線的‘逆襲’”。

憑借多年運營電商平臺的積累，阿里巴巴早已積累了豐富的品牌方資源。不過，今年10月，美團已作出應對，其推出品牌官旗閃電倉，旨在為零售品牌提供包括倉儲、配送和數(shù)字化系統(tǒng)在內(nèi)的全套即時零售基礎(chǔ)設(shè)施。

這場重新串聯(lián)線上線下的零售戰(zhàn)役絕非一場“閃電戰(zhàn)”。“產(chǎn)業(yè)鏈上的各方都在嘗試。”在產(chǎn)業(yè)時評人張書樂看來，即時零售還處在試錯階段，而試錯的核心是如何在“快”以及降低履約成本的前提下，盡可能滿足消費者的其他需求。“即時零售想要壯大，需要更多的高質(zhì)量參與者。”他表示。

劉彬也持相似觀點，在他看來，在這場持久戰(zhàn)里，美團似乎稍占先機，而其優(yōu)勢來源于“基建”的相對完善。

商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院日前發(fā)布的《即時零售行業(yè)發(fā)展報告(2025)》顯示，截至今年8月底，美團閃電倉數(shù)量已超過5萬個，覆蓋全國超300個城市。根據(jù)計劃，美團閃電倉數(shù)量在2027年或?qū)⒊^10萬個。

“閃電倉就像人體的毛細血管，解決了覆蓋最后一公里的難題。”劉彬告訴記者。

閃電倉數(shù)量兩年翻番，美團正式亮出底牌，而淘寶閃購的對策是淘寶便利店——這一定位于“閃購倉”的業(yè)態(tài)，喊出的口號是為消費者提供“一應俱全、24小時營業(yè)、30分鐘達”的購物體驗。

不過，面對這一新“物種”，不少行業(yè)參與者卻持觀望態(tài)度。有即時零售業(yè)內(nèi)人士對記者表示，相較于美團閃電倉依托商家自建與平臺運營的協(xié)作模式，淘寶便利店的品牌授權(quán)加盟模式讓商家(加盟方)承擔了一定的運營成本風險，“這變相提高了進入門檻”。

“這一新的倉店模型是否能真正跑通，又是否真的能實現(xiàn)對美團閃電倉模式的迭代，仍需時間驗證。”劉彬表示。

“快”的AB面

隨著閃電倉的數(shù)量不斷增多，即時零售“快”的特性被不斷放大，消費者的購物體驗隨之提升。但隨之而來的，是這一模式的弊端也被置于顯微鏡下。

“當前即時零售的基建仍處于‘補短板’階段：一是履約體系不完善，表面上極度飽和的閃電倉中鮮有差異性或是有特色的倉店，目前仍以1.0版本為主;二是倉儲成本高企，閃電倉的SKU(最小存貨單位)需兼顧高頻與應急屬性，庫存周轉(zhuǎn)壓力大，部分區(qū)域倉的滯銷商品占比達15%以上;三是供需錯配嚴重，目前絕大多數(shù)綜合類倉店的商品重合度超過70%，導致各倉店只能被迫‘卷價格’，暫時無法破解商品‘差異化’難題。”在劉彬看來，即時零售大戰(zhàn)很難快速結(jié)束也有其當下自身發(fā)展的局限性。

“這一產(chǎn)業(yè)迭代過程需要政策引導與市場培育相結(jié)合，絕非短期閃電戰(zhàn)可完成。”劉彬進一步補充道。

如何讓即時零售“快”得更有質(zhì)量，對于連接供給端和需求端、即時零售業(yè)態(tài)中極其重要的參與者——數(shù)量龐大的外送騎手們權(quán)益的充分保障就顯得至關(guān)重要。

不久前，有媒體報道稱，淘寶閃購計劃在年底前在全國直營城市中全面取消“超時罰款”制度。這意味著，京東、美團、阿里巴巴三大電商巨頭即將全面落地騎手積分管理體系。

以淘寶閃購平臺為例，其推行的積分制管理以70分為基礎(chǔ)分，騎手若順利送達、沒有違規(guī)就有加分，超過75分有額外獎勵。此外，導致消費者體驗受損、影響履約的行為會扣分，超時1次最多扣2分。

“超時罰款”制度的退與積分管理體系的進，帶來了新的爭論。劉彬此前曾做過關(guān)于一線騎手的調(diào)研。對于“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的積分管理體系，大部分騎手表示，新的制度確實能從一定程度上緩解他們因突發(fā)事件(等紅綠燈、惡劣天氣、長時間等電梯等)導致超時送達而產(chǎn)生的壓力。

但也有騎手認為，在積分管理體系落地之前，超時只會導致收入損失一小部分，對個人賬號數(shù)據(jù)并不會產(chǎn)生嚴重影響。使用積分管理體系后，表面上看不扣錢了，但超時卻會對騎手個人賬號產(chǎn)生較大影響，比如直接影響較長時間周期內(nèi)系統(tǒng)對相關(guān)賬號的派單傾斜(同時段內(nèi)系統(tǒng)派單量變少，令騎手單位時間內(nèi)的配送收入變低)，甚至有被平臺封號的風險。

求“快”的即時零售，需要更溫暖的故事。

日前，市場監(jiān)管總局發(fā)布實施推薦性國家標準《外賣平臺服務(wù)管理基本要求》，其中明確提到，要聚焦平臺用工管理，強化配送員權(quán)益保障。在保障消費者權(quán)益的同時，進一步完善消費者、商戶、配送員等多元主體投訴、申訴及處置機制，確保平臺管理程序透明。

12月5日，美團、京東、淘寶閃購分別發(fā)布關(guān)于執(zhí)行《外賣平臺服務(wù)管理基本要求》推薦性國家標準的聲明，均提到將把標準要求系統(tǒng)融入平臺運營管理和服務(wù)流程之中，持續(xù)優(yōu)化平臺規(guī)則，提高商戶與配送員服務(wù)管理水平，提升消費者體驗，保障配送員、消費者和商戶各方權(quán)益。

“取消‘超時罰款’，標志著即時零售行業(yè)正從單純懲罰向更人性化的管理模式轉(zhuǎn)變，不過這種‘向善’的政策是否能讓各方都感受到溫暖，或許只有深度參與者才有最終的發(fā)言權(quán)!”劉彬感慨。

記者 陳陟

編輯 孫麗華